Carsten Spohr, CEO do Grupo Lufthansa, fala sobre o passado, presente e futuro

O CEO do Grupo Lufthansa, Carsten Spohr, recebeu a AERO Magazine onde falou sobre o futuro da aviação global, a estratégia do grupo para o Brasil, os desafios industriais da próxima década e a aposta em produtos premium. Engenheiro de formação e piloto comercial, Spohr comanda a Lufthansa desde 2014, liderando um dos maiores grupos de aviação do mundo, com mais de 100 mil funcionários e atuação nos segmentos de transporte de passageiros, carga e manutenção aeronáutica. 

• AERO Magazine — Olhando especificamente para o mercado brasileiro, como avalia o estágio atual da operação? O Grupo Lufthansa já recuperou os níveis pré-pandemia em número de voos ou ainda há espaço para crescimento? 
  Carsten Spohr — No verão europeu de 2026 estaremos exatamente no mesmo nível de capacidade que operávamos antes da pandemia. Quando falo em verão, refiro-me ao verão do hemisfério norte — junho e julho de 2026. Nesse período, teremos um ano completo de operação de Munique para o Brasil, o que é relevante. Durante o verão brasileiro atual, já estamos mais ou menos no mesmo patamar de capacidade pré-pandemia. Nosso modelo segue fortemente baseado em hubs. Hoje conectamos o Brasil a quatro hubs principais: Frankfurt, Munique, Zurique e, mais recentemente, Roma. A partir deles, oferecemos acesso a cerca de 200 destinos adicionais. Também analisamos novos destinos no Brasil. Na próxima visita, Dirk e eu iremos a Fortaleza para avaliar o mercado local. Recife também está no radar — nunca estive lá e gostaria de conhecer. Mas não falamos de curto prazo, porque enfrentamos uma limitação clara de aeronaves disponíveis.
  
  
• Aeronaves são hoje um gargalo para a indústria. Por quanto tempo essa restrição deve persistir? 
  Todos sabemos que a indústria enfrenta atrasos significativos na entrega de aeronaves, e a Lufthansa não é exceção. Para abrir um novo destino, eu preciso de uma aeronave adicional — não vou simplesmente retirar capacidade de outro mercado. Hoje, parece otimista imaginar uma normalização antes do fim da década. Acredito que essa situação se estenda, no mínimo, até 2030. E não se trata apenas dos fabricantes de aeronaves: há problemas graves envolvendo motores e peças. A Airbus, por exemplo, anunciou recentemente que painéis estruturais foram produzidos fora de especificação e precisarão ser substituídos. Dois anos atrás, muitos diziam que a cadeia de suprimentos estaria normalizada em dois anos. Eu nunca compartilhei dessa visão. Sempre disse que levaria muitos anos. Um exemplo concreto: encomendamos o 777X em 2013, com entrega prevista para 2021. Agora falamos em 2027. No último verão europeu, faltaram 41 aeronaves Boeing na nossa frota — vinte Boeing 777 e 21 Boeing 787. Não temos 41 aeronaves reservas para substituir isso. Tivemos de operar dezoito aeronaves mais antigas e cancelar 23 rotas que simplesmente não puderam ser atendidas.
  
  

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  Diante desse cenário, como fica a estratégia de incremento de malha para o Brasil? 
  Provavelmente não veremos novos destinos antes de 2027. O foco será avaliar o que ainda pode ser incrementado em Rio de Janeiro e São Paulo. Historicamente, Viracopos foi o principal aeroporto para nossos cargueiros, e isso continua relevante. Hoje, o Brasil tem duas grandes áreas de captação de tráfego internacional. Nosso modelo não é, por exemplo, conectar vinte cidades brasileiras diretamente a Frankfurt, como alguns concorrentes fazem. O nosso modelo é conectar mercados-chave no Brasil aos nossos hubs — Frankfurt, Munique, Zurique e Roma — e, a partir deles, oferecer conectividade global com mais de 200 destinos. Esse mesmo raciocínio se aplica à América Latina como um todo. A abertura de novos mercados está diretamente limitada pela falta de aeronaves.
  
  
• Como está a frota, relacionado a falta ou problemas de motores?  
  Em média, temos cerca de dez aeronaves fora de operação diariamente devido a problemas relacionados à Pratt & Whitney — sendo mais preciso, cerca de dez A320 e dez A220. No total, aproximadamente vinte aeronaves ficam em solo todos os dias por essa razão.
  
  
• A situação envolvendo o A320 foi um dos grandes temas da indústria recentemente. Como isso afetou o Grupo Lufthansa? 
  No nosso caso, conseguimos lidar com a situação sem nenhuma interrupção operacional. Nenhum contratempo relevante.
  
  
• Quantas aeronaves foram afetadas? 
  Tivemos 174 aeronaves afetadas. Foi a maior frota impactada entre todas as companhias aéreas do mundo. Temos cerca de 500 aeronaves da família A320, então o impacto foi significativo. Ainda assim, nossas equipes conseguiram atualizar todo o software necessário nas primeiras 36 horas.
  
  

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  Nesse contexto, que papel a Embraer pode desempenhar no equilíbrio competitivo e no estímulo à inovação na indústria global de aviação? 
  Quando olhamos para os dois grandes fabricantes globais, é evidente que a inovação não está exatamente onde grandes companhias aéreas gostariam que estivesse hoje. Por isso, é extremamente positivo ter um terceiro player forte no mercado. Nesse sentido, a Embraer desempenha um papel importante. Ela pode ajudar a criar uma competição mais intensa por inovação, qualidade e eficiência do que a que vemos atualmente. Além disso, para nós, a Embraer não é apenas um fabricante: é também um parceiro estratégico no Brasil, tanto no campo de manutenção quanto como fornecedora de aeronaves. Ter um player brasileiro forte no cenário global é saudável para a indústria como um todo, porque estimula concorrência real e acelera avanços tecnológicos que beneficiam companhias aéreas e passageiros.
  
  
• Em um cenário em que poucas companhias ainda operam o Boeing 747-8, o que explica a longevidade desse modelo na frota da Lufthansa e até quando a aeronave deve permanecer em operação comercial?
  O Boeing 747-8 é um dos aviões de melhor desempenho da nossa frota. Ele se encaixa de forma perfeita no modelo da Lufthansa, especialmente em rotas com alta participação de passageiros premium e uma forte demanda por carga. A rota de São Paulo é um ótimo exemplo disso. Poucas companhias aéreas no mundo têm o perfil ideal para operar essa aeronave de forma eficiente, mas a Lufthansa é uma delas. Por isso, pretendemos manter o 747-8 em operação bem dentro da próxima década, facilmente até meados dos anos 2030. Se o tamanho total da frota permanecerá exatamente o mesmo, ainda não sei. Podemos ajustar números, mas todas as aeronaves atualmente em operação devem continuar voando até esse período. E, além dos números, há também um aspecto emocional: o 747 continua sendo um ícone, e a Primeira Classe no nariz da aeronave oferece uma experiência verdadeiramente única.
  
  

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  Falando em experiência, o aumento da demanda por produtos premium no Brasil parece acompanhar uma mudança mais ampla no comportamento do consumidor, com maior valorização de experiências. Como a Lufthansa interpreta essa tendência e de que forma ela orienta o desenvolvimento de produtos e serviços para o mercado brasileiro?
  Observamos claramente que, entre os consumidores que podem pagar, há uma mudança significativa de comportamento. Cada vez mais pessoas preferem gastar seu dinheiro em experiências em vez de apenas em bens materiais. Isso vale para restaurantes, eventos culturais e, de forma muito clara, para viagens. E viajar é provavelmente a experiência mais emocional que alguém pode comprar com dinheiro. Vemos essa tendência há mais tempo nos Estados Unidos, mas ela agora se espalha para a Europa e para a América Latina. No Brasil, isso é muito evidente. Quando viajo, encontro brasileiros em hotéis premium e destinos de alto padrão ao redor do mundo. Para a Lufthansa isso reforça a decisão de trazer nossos melhores produtos para o Brasil. Estamos investindo fortemente nas novas cabines Allegris, na Lufthansa, e Swiss Senses, na Swiss, com um foco muito claro em Primeira Classe, Classe Executiva e Premium Economy. Essas classes premium são onde realmente nos diferenciamos e onde vemos um potencial crescente no mercado brasileiro.
  
  
• A Lufthansa é uma das poucas companhias aéreas no mundo a operar quatro classes de serviço. Quão bem-sucedida tem sido essa estratégia? 
  Para nós, tem sido extremamente bem-sucedida. A Primeira Classe continua muito forte, especialmente em mercados premium como Brasil e Estados Unidos. A disposição de gastar mais por uma experiência superior é clara. A Premium Economy também tem apresentado um desempenho excelente, sobretudo no segmento de lazer. É a classe mais lucrativa por metro quadrado. A Primeira Classe tem o maior yield, mas o equilíbrio entre as quatro classes é exatamente o que define a estratégia de uma companhia aérea premium como a Lufthansa.
  
  
• Quão estratégica foi a aquisição da ITA Airways para o Grupo Lufthansa? 
  A importância estratégica da ITA pode ser ilustrada pelo próprio Brasil. Em um mercado que consideramos prioritário, conseguimos praticamente dobrar o número de voos com uma única aquisição. Isso, por si só, já demonstra o valor da operação. Além disso, na Itália, já éramos a principal companhia aérea de longo curso. Levávamos passageiros de cidades italianas menores via Frankfurt, Munique e Zurique para a América do Norte e a Ásia. Com a ITA, ampliamos nossa participação de mercado na Itália em cerca de 13%. O hub de Fiumicino é um dos apenas dois aeroportos cinco estrelas da Europa — o outro é Munique. A ITA também é uma empresa jovem, sem dívidas além dos compromissos de leasing, com uma estrutura de custos positiva. Tivemos muitas razões para fazer essa aquisição, e o Brasil é um dos exemplos mais claros do sucesso dessa estratégia. 
  
  

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  Olhando para o cenário global, como o senhor enxerga o processo de consolidação da indústria aérea? 
  A consolidação precisa avançar. Somos hoje a quarta maior companhia aérea do mundo e, ainda assim, temos apenas cerca de 4% de participação de mercado global. As três maiores companhias à nossa frente são americanas, beneficiadas por um enorme mercado doméstico. Mesmo assim, cada uma delas tem algo em torno de 5% de participação global. Isso mostra o quão fragmentada é a indústria aérea. Se compararmos com outros setores globais, a aviação ainda está muito atrás em termos de consolidação. Nos Estados Unidos, esse processo já avançou bastante. No restante do mundo, ainda há muito a acontecer. 
  
  
• O que tem dificultado esse avanço da consolidação? 
  Principalmente barreiras regulatórias. Eu levei um ano para chegar a um acordo com o governo italiano para adquirir a ITA. Com a Comissão Europeia, em Bruxelas, foram três anos. É um processo extremamente complexo. Além disso, há restrições relacionadas à propriedade e controle. Em muitos países, companhias aéreas precisam ser majoritariamente controladas por capital nacional para operar. E, por fim, há a questão financeira: a aviação é um negócio fascinante, mas com margens muito baixas.
  
  
• Poderia detalhar esse ponto financeiro? 
  Na Lufthansa, ganhamos menos de 10 euros de lucro por passageiro. Transportamos cerca de 140 milhões de passageiros por ano. Isso significa menos de 1,4 bilhão de euros de lucro apenas com o transporte de passageiros. Claro, o Grupo Lufthansa tem outras divisões altamente lucrativas, como Technik e Cargo, o que eleva significativamente o resultado total. Mas o negócio de passageiros, isoladamente, tem margens muito reduzidas. Com essa realidade financeira, poucas companhias aéreas conseguem adquirir outras. Apenas empresas muito saudáveis conseguem fazê-lo. 
  
  
• O acordo entre União Europeia e Mercosul pode impulsionar os negócios da Lufthansa no Brasil, especialmente em carga? 
  Sem dúvida. O livre comércio gera riqueza — tanto para países exportadores como o Brasil quanto para países exportadores como a Alemanha. A aviação, e especialmente a Lufthansa Cargo, vive do comércio internacional. Mas falo também como europeu e como alemão: o mundo precisa de mais comércio aberto. Há restrições demais atualmente, e sempre que conseguimos removê-las, a população se beneficia. 
  
  

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  O senhor afirmou que o crescimento da aviação global tende a se deslocar do Hemisfério Norte para o Hemisfério Sul. Como essa mudança de centro de gravidade influencia o planejamento estratégico de longo prazo do Grupo Lufthansa? 
  Se olharmos para os últimos 30 anos, o sucesso da Lufthansa esteve muito concentrado no Hemisfério Norte, especialmente na América do Norte e no Norte da Ásia, onde fomos líderes por muito tempo. Mas estou convencido de que, nos próximos anos, parte relevante do crescimento da aviação global se deslocará para o Hemisfério Sul. Isso significa, antes de tudo, América Latina, mas também África, Sudeste Asiático e Austrália. Para nós, isso exige uma adaptação estratégica clara: ampliar presença nesses mercados, fortalecer conectividade e investir onde vemos crescimento estrutural de longo prazo. O Brasil é um exemplo muito concreto disso. É um mercado-chave hoje e cuja importância continuará aumentando. Queremos fazer parte desse futuro e não apenas observar essa mudança acontecer. 
  
  
• A Lufthansa anunciou cortes de empregos associados à adoção de inteligência artificial. Poderia explicar melhor essa estratégia? 
  Um exemplo claro é o fechamento de um call center no Canadá. Investimos fortemente em automação e soluções digitais para melhorar a experiência do cliente, como remarcações automáticas e chatbots mais eficientes. Temos hoje mais de 1.000 colaboradores dedicados ao desenvolvimento de soluções digitais. Ao longo da década, anunciamos a redução de cerca de 4.000 posições globalmente, principalmente em áreas administrativas, onde a IA pode gerar ganhos de eficiência. 
  
  
• Esses cortes afetarão o Brasil? 
  Não. No Brasil, estamos expandindo. As reduções ocorrerão principalmente em mercados com grande concentração de trabalho administrativo, como a Alemanha. 
  Como a Lufthansa enxerga hoje o papel da Star Alliance? 
  As alianças são um fato consolidado na indústria. Talvez não gerem o mesmo entusiasmo de vinte anos atrás, mas os clientes esperam essa integração. A Star Alliance continua sendo a maior do mundo, e seguimos trabalhando para tornar a experiência cada vez mais fluida, com pequenos avanços contínuos. 
  
  

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  O modelo de baixo custo teve um crescimento expressivo no passado. Como o senhor avalia esse movimento hoje? 
  Do ponto de vista da Lufthansa, nunca acreditamos em competir apenas pelo preço. Criamos a Eurowings como uma companhia de valor, não uma low cost extrema. Globalmente, olhando para os Estados Unidos, fica claro que os melhores dias do modelo low cost puro ficaram para trás.
  
  
• Por quê?
  Porque o consumidor busca valor pelo dinheiro. Muitas vezes, sente-se enganado por modelos excessivamente desagregados. Nós acreditamos no valor vitalício do cliente. Não queremos extrair o máximo na primeira viagem, mas construir uma relação de longo prazo. Esse é o diferencial das nossas marcas. 
  
  
• Por fim, depois de um século de história e em um momento de transformação da aviação global, qual é, na sua visão, o verdadeiro diferencial que permitirá à Lufthansa continuar relevante nas próximas décadas? 
  A Lufthansa existe há 100 anos porque sempre soube se adaptar sem perder sua identidade. Voávamos para o Brasil antes mesmo de voar para os Estados Unidos, e esse legado importa. Hoje, vemos o centro de gravidade da aviação se deslocar. O Hemisfério Sul ganhará importância, e queremos fazer parte desse crescimento. Mas faremos isso do nosso jeito: focando em qualidade, experiência e relações de longo prazo com os clientes. Voar é uma experiência emocional. E acreditamos que as pessoas continuarão escolhendo marcas nas quais confiam, que oferecem valor real ao longo do tempo — não apenas o preço mais baixo em uma única viagem. Esse é o diferencial da Lufthansa e das marcas do nosso grupo.

 ^{*Publicado originalmente na AERO Magazine 380 · Janeiro/2026}

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